来自宋学文的唯一笔记
普通和优秀的差距,在于解决问题的方式不同
普通和优秀的差距,在于解决问题的方式不同

普通和优秀的差距,在于解决问题的方式不同

在你的成长道路上,无论是在事业还是生活中,你一定会遇到一场又一场遭遇战,不打招呼,没有彩排,突然发生。可能是业绩突然大幅下滑,可能是产品次品率大幅上升,也可能是投诉突然变多,等等。

当你遇到这些突然而来的遭遇战时,会如何面对?

普通和优秀的差距,就体现在应对方式上。一个人优秀不优秀,要看他是如何解决问题的。

普通人只能看到事物的现象,而优秀的人总能透过现象看到事物的本质。

经验不靠谱

如何才能像优秀的人一样解决问题呢?凭经验吗?二战期间,盟军的轰炸机损失很大,少部分返回来的飞机机翼上也布满弹孔。盟军决定在条件有限的情况下增加飞机部分位置的钢甲,保护飞行员的生命,提高战斗力。可是加在哪里呢?凭经验,既然机翼上满是弹孔,那最需要加强的部分应该是机翼。于是,司令决定,用钢甲加强机翼。

这时,一位担任盟军顾问的统计学家说:“司令,你看到机翼中弹还能飞回来,也许正是因为它很坚固。机头和机尾没有中弹,也许正是因为这些部分一旦中弹,飞机就飞不回来了。”

司令大惊,赶紧派军队去战地检查飞机残骸。果然,被击落的飞机,都是机头、机尾中弹。飞回来的飞机,可能并不知道自己为什么没有被击落,只有被击落的飞机才知道。但是,被击落的飞机,已经永远无法开口了。

普通人凭借飞回来的飞机的“经验”,决定加强机翼钢甲。但是优秀的人会透过现象看到本质,知道那些被击落的飞机应该是由于机头或者机尾中弹。

凭“经验”,有时真的不靠谱。

有人会说,这是“幸存者偏见”,是因为统计的样本不全,只要在分析问题时、寻找成功经验时考虑再全面些,就不会犯这样的错误了。

真的是这样吗?“成功经验”真的都靠谱吗?

以企业为例。很多企业管理者在企业遇到问题时,会习惯性地去学习其他企业的经验,尤其是行业内顶尖的企业。这些企业做什么他们都觉得是对的,都值得自己学习。这些企业总结出来的方法论,也总让他们有种醍醐灌顶的感觉。但是,这些所谓的“成功经验”,有时可能并不靠谱。

10多年前,作为一名微软员工,我有时会被邀请去分享微软开发软件的经验,其中很重要的一点是:一个开发配备两个测试。许多人听完表示醍醐灌顶,说微软这么强大,原来是这样开发软件的啊。

当时有人甚至问我这样的问题:“你们微软的员工都用什么牌子的牙膏?”我愣住了,从没想到在商业分享中会被问这样的问题,但还是礼貌地回答了这个问题:“我不知道别人用什么牌子,反正我自己用的是黑人牙膏。”这时,我看到提问者露出了恍然大悟的表情,好像在说“原来微软员工用的是黑人牙膏啊!怪不得这么厉害”。

这不是开玩笑,这是真事儿。

这很可笑,牙膏和成功,有因果关系吗?但很多人就觉得,微软这么厉害,做什么都是对的,每一个员工都值得“哇”地大声尖叫,每一次分享都要细细品味和研究。

大约10年后,我再和别人分享“一个开发配备两个测试”的方法,很多人已经开始鄙夷微软了。那个时候,微软的衰落成为他们脑海中既定的事实、一种不可驳斥的结果。在他们看来,微软已经过时了,说什么都是错的。一个开发配备两个测试?太浪费资源,太不敏捷,太没有效率……

这样的例子还有很多。

我们遇到问题,找寻办法的时候,经常迷信别人的成功经验。别人的成功经验当然重要,但是他给你分享的方法真的是让他成功的经验吗?适合不适合我们呢?

不一定。

那我们应该怎么办?

假设—验证—结论—调整

我建议你在遇到问题和困难的时候,可以采用“假设—验证—结论—调整”的方法。

什么是“假设—验证—结论—调整”?就是在遇到问题时,先大胆假设,然后去验证,得出结论,最后根据结论做出调整。

比如前面举的“二战飞机”的案例。为了解决给哪个部位增加钢甲以避免被击落的问题,我们可以按照这个方法论模拟一遍(见图2-4)。

图2-4 “假设—验证—结论—调整”法

假设:应该给机翼增加钢甲。

验证:去看被击落的飞机是不是机翼上弹痕多。

得出结论:被击落的飞机头部和尾部中弹多,机翼不多,给机翼部分增加钢甲作用不大。

根据结论做出调整:增加飞机头部和尾部的钢甲。

这就是“假设—验证—结论—调整”这个方法论的简单应用。通过这个方法,我们就能找到,到底飞机的哪个部位应该增加钢甲。

这套方法论的本质就是,为了印证假设,而不辞辛苦、不嫌麻烦地去验证假设,然后得出结论,最后做出调整。

就事论事

在使用这套方法论时,我建议你要注意一点:就事论事,不要被立场左右。

我们经常说讨论一件事的时候,要对事不对人。比如,公司的产品卖不出去,于是各部门领导一起开会讨论,到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好;销售部门说是广告打得不够响,很多人都不知道这个产品;市场部门说是公司给的预算不够,而且产品有瑕疵,精力都用在解决投诉等公关问题上了,质量部门没把好关;质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作……这种扯皮、踢皮球的现象在很多公司内部经常出现。

这样的扯皮会,无论开多久都达不成什么共识,找不出什么解决方法。可我们开会讨论,不是为了解决公司产品为什么卖不出去这个问题吗?又不是一场追责大会,必须找出一个部门来承担责任。所以,为了能真正解决问题,所有人都要秉持着对事不对人的态度来分析问题。

假设销售没卖好,那么我们就要去验证,是所有销售人员都卖得不好,还是只有一部分销售人员卖得不好。如果有接近一半的销售人员业绩还不错,那么说明不是新产品的问题,也许是新产品的销售方法、话术等还没有培训到位。

我们可以逐一去验证假设,得出结论,然后做出调整。

使用这套方法论一定要从事实出发,对事不对人,而不要被自己和他人的利益、立场所左右。因为事实更可靠。

我们常说“眼见为实”,经验很重要。很多情况下,确实如此。但有时,我们看到的表象或者经验会欺骗、迷惑我们,让我们看不透事情的本质。

所以我们要做到以下几点:

一是抛弃经验,放弃想当然,不要轻易下结论,要怀着空杯心态去看问题。

二是运用“假设—验证—结论—调整”,大胆假设,小心求证,得出结论,最后做出调整。

三是不要被利益、立场左右,要就事论事。

能做到以上三点,即使是再复杂、烦琐的事,你也能抽丝剥茧、洞察本质。

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