来自宋学文的唯一笔记
用利益去激励员工,而不能用责任。
用利益去激励员工,而不能用责任。

用利益去激励员工,而不能用责任。

124|别把晋升当激励

概念:彼得原理

著名的管理学家劳伦斯·彼得,分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例,归纳出彼得原理:在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。我第一次听到彼得原理时,大吃一惊。按照彼得的说法,每个员工都会晋升到不胜任的位置,那么长远来看,大部分在位的管理者,都不胜任啊!但认真一想,确实有可能。当你把晋升作为激励时,就会出现这种大规模不胜任的现象。晋升是什么?晋升,是承担更大的责任。虽然更大的责任,通常会带来更大的利益,但是晋升的本质是责任,而不是利益。

我们应该用利益去激励员工,而不能用责任。

晋升,主要功能是一种人力资源的有效配置,把合适的人放在合适的位置上,我们应该用其他方法(比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等等)来实现激励。

案例

李雷在某公司是技术大神,很受同事敬佩、领导赏识。不久前,领导决定升他为部门经理,管理一个30人的技术团队。李雷非常兴奋,更加努力地工作。可上任后不久,他却发现与人打交道,和与机器打交道完全不同。员工却越来越不满,他疲于奔命,但项目总是出问题。领导对此大为不满,李雷也很煎熬。

为什么会这样?因为技术大神,真不一定能做好管理。这是两个完全不同的工种。为了激励李雷,把技术大神放到管理层级上,正好应验了著名的:彼得原理。

运用:别把晋升当激励的两个建议

第一,丰富激励手段。

请回顾第15周,71到75课的内容:激发善意。认真复习激励员工的种种方法。这里,我再补充一项重要的激励的方法论:双轨制。你可以设定“职位”和“级别”两条晋升路线。职位,就是工程师,部门经理,总监,副总裁,CEO等等。级别,在微软就是59,60,61,62等等;在阿里,就是P6,P7,P8,P9等等;在IBM,就是Band 8,Band 9,Band 10,Band ABCD等等。职位,相当于军队的军官系统:军师旅团营连排班;而级别,相当于军队的军衔系统:将、校、尉、士。不用更高的职位激励员工,把更高的职位,也就是更大的责任,留给更有能力的员工,而用更高的级别,激励员工向上。预告一下,关于双轨制,我会在第127课“管理阶段:别把正确的方法,用在了错误的阶段”中,再次提到。

第二,制定晋升规划。如果不把晋升作为激励手段,让表现优异的员工不断升职,那我们升谁呢?难道升那些表现差的员工?当然不是。你会发现,在大多数优秀的企业中,最终晋升的,还是那些表现优异的员工。只不过,他们和一般企业的重要差别是,他们把一个员工在更大责任的职位上试错的风险,提前排除了。怎么排除?通过制定公司的晋升规划。比如“高级潜力员工计划”。

那我提前培养你吧,给你培训,给你实战锻炼的机会,甚至给你轮岗。如果你是可造之才,一定会脱颖而出。如果不是,我也庆幸没有把公司至于危险的境地。回到最开始的案例。也许领导可以激励李雷的方式,是给他更高的级别,同时加入高级潜力员工计划。

另外,对于极其重要的位置,比如CEO,高级潜力员工计划都是不够的。你需要用“接班人计划”,相当于美国的副总统。也就是说,现任CEO要懂得培养几个随时可以取代自己的接班人。训练他们,给他们表现的机会。这也是为什么海尔、华为等等巨型企业,都有“轮值总裁”的计划。本质上,这是对接班人的训练。

小结:认识彼得原理

彼得原理就是,在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。为什么会有彼得原理的现象?是因为很多机构,把晋升当作利益,而不是更大的责任。这将导致,总体上来说,大多数管理岗位上的人,都不胜任。

怎么规避可怕的彼得原理?

第一,丰富激励手段。回顾第71-75课“激发善意”的内容,也可以考虑用职位、级别双轨制,用级别的提升代替职位的晋升,激励员工;

第二,制定晋升规划。比如高级潜力员工计划、接班人计划。把晋升后不能胜任的风险,提前识别,并且规避。

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