来自宋学文的唯一笔记
资本和人才,哪一个更重要?
资本和人才,哪一个更重要?

资本和人才,哪一个更重要?

合伙人制度

合伙人制度,就是分享而不是独享公司所有权和收益权的一种组织形式。

公司到底是资本的,还是人才的,一直是管理学界争论的话题。工业化时代,因为要买厂房,买流水线,买原材料等等生产资料,所以资本似乎更重要,甚至人才,也只是资本购买的一种特殊形式的生产资料而已。但是,到了信息时代,尤其是互联网时代,在价值创造中,人才越来越变成决定性因素。资本和人才的博弈,正在不断往人才倾斜。合伙人制度,就是这种倾斜的产物。

案例

在管理咨询界,有一家无人不知的公司叫麦肯锡。麦肯锡的江湖地位大到了什么程度呢?《科学》杂志戏称:“如果上帝决定要重新创造世界,他会聘请麦肯锡。”

但麦肯锡自己作为一家公司,也会面临管理问题。比如,我出钱买下麦肯锡所有股份,让这群优秀的顾问们都替我工作,这靠谱吗?

显然不靠谱。咨询公司、会计事务所、律师事务所这些行业里,相对于资本来说,人才创造的价值更大。所以常规公司里“资本雇佣人才”的逻辑,在这里,显然是不成立的。如何让优秀的人才聚合和自治,而不是为资本打工,变成了麦肯锡最重要的管理问题之一。

麦肯锡选择了形式上的“公司制”,运营上的“合伙人制”,来解决这个问题。你进了麦肯锡,就进了一个奔向合伙人的“不进则退”的晋升机制。成为合伙人,就是公司股东;成为高级合伙人,就是公司董事。然后高级合伙人再选出公司领导人。领导人3年1届,最多3届。麦肯锡用优秀的人才自治,而不是为资本打工的“合伙人制度”延续了将近100年的成功。

延伸:有限合伙人

有限合伙人,是一种特殊的合伙形式。

11世纪的欧洲,海上贸易盛行,但有钱人老了无法出海,能出海的年轻人又没钱。怎么办呢?“康孟达契约”出现了。有钱人买船、买货,交给年轻人出海通商。赚钱了,有钱人拿3/4利润。亏钱了呢,有钱人亏完有限的本金为止,所以叫“有限合伙人”。年轻人呢,不出钱,只出力,赚钱了,拿1/4利润,很可观。但如果亏钱了呢,有钱人用本金还。本金还不够呢?那年轻人就必须砸锅卖铁去还钱了。

这种出钱的人和出力的人的合伙制度,康孟达契约,成为了今天风险投资业的基本管理模式。

做投资,光有钱是不行的,还要有眼光。所以,有钱的人,做有限合伙人,也就是LP,出资99%,有眼光的人,做管理合伙人,也就是GP,出资1%。如果赚钱了,LP拿80%,GP拿20%。相当于GP用1%的出资,博取了20%的收益,但代价是,如果亏了,LP的钱赔完后,GP承担无限责任,要倾家荡产去还钱。

运用:面对想要离去的员工该怎么办

一位朋友要辞职去创业,很诚恳地来咨询我的意见。我有点尴尬。因为我认识这个朋友,也认识他的老板。我知道,我在帮助他和一个人合伙,也就是在帮助他和另一个人散伙。

合伙,是今天非常流行的一个词。其实,散伙也是。虽说聚散离合很正常,但你一定不希望你的团队,尤其是最优秀的那些员工离开。到底有什么办法,可以让大家像拴在一根绳子上的蚂蚱一样,生死与共呢?

他老板如果还想挽留他,也许只有:

第一,打心眼里承认,价值主要是他们创造的,而不是资本;

第二,用合伙人制度,出让公司股份,或者项目股份,与他共享收益,当然,也共担风险;

第三,如果他去意已决,那就投资他吧,不能成为他的“普通合伙人”,那就成为“有限合伙人”。

还记得我们讲的“激励相容”吗?不管是普通合伙人制度,还是有限合伙人制度,其实都是在资本和人才之间,找到通往“激励相容”的路径。

小结:如何利用“合伙人制度”平衡资本和人才的矛盾呢?

比如,你是一家房地产公司,那可以学学万科的“事业合伙人”制度。它让2500多名骨干员工持有了超过4%的股份,成为第二大股东,并用跟投制度,让员工参与公司项目。在这个“事业合伙人”制度下,只要有人揩了公司一点油,就会有人举报,你在占我便宜啊。

比如,你是一家零售企业,那可以学学永辉超市的“一线员工合伙人”制度。永辉让一线6万多名员工成为店铺、柜组的股东,分享利润。员工为自己干,货品轻拿轻放,损耗下降到最低,服务态度又好,业绩好了许多。

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