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五个管理常见病:
五个管理常见病:

五个管理常见病:

五个管理常见病:破窗效应,旁观者效应,帕金森定律,彼得原理,和墨菲定律。忽视任何一个,都可能导致你的企业面临意想不到的挑战

雷军创立小米时,拿出一套组合方案:第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。你挑。这套方案,是重要地识别员工愿意和小米一起走多远的试金石。

128|降一半工资,委以重任,你干吗?

李雷是一家成熟企业的骨干员工。有一天老板去找他:李雷,最近公司面临重大转型,我在思考一个新的方向,很想听听你的意见。你觉得如果我们这么做、这么做可行吗?老板找他商量公司转型战略,李雷受宠若惊,说:老板,您说得太可行了,我觉得这是个非常正确的方向,一定能做成。老板说:太好了!你是公司的骨干,我打算任命你来负责这个项目。李雷一听,觉得自己马上就要成为CEO,迎娶白富美,登上人生巅峰了 ……但是,老板说:我打算从下个月开始,给你降薪50%。如果做成了,分给你500%的收益,可以吗?李雷怔住了,不知道怎么回答。他万万没想到,做更有挑战的事,不但不加薪,还要减薪。虽然做成了有更大的收益,但万一没做成呢?他突然意识到,自己刚刚说“一定能做成”。好的,问题来了,如果你是李雷,你怎么回答?这就涉及到“员工和企业到底是什么关系”的问题。

概念:三个共同体

员工和企业是雇佣关系。但雇佣关系的本质,是某种形式的共同体。

这种共同体有三种形态:利益共同体,事业共同体,命运共同体。

形态:利益共同体什么是利益共同体?我是来赚钱的。我帮公司赚钱,公司给我分钱。但如果我怎么努力,公司也不赚钱,那说明我们不是最合适的利益共同体。你另请能帮你赚钱的高明,我也去我的价值能真正兑现成货币的地方。

给我涨50%工资,我愿意接受挑战。这叫利益共同体。

形态:事业共同体但一些员工明白,短期利益和长期利益之间,必须有一个取舍;风险大小和收益多少之间,必须有一个平衡。我愿意投资自己应得的、无风险的短期收益,获取有风险的、长期的但是更大的回报。这项投资就叫做:事业。

降50%工资,但如果做成,给我500%的收益,我愿意接受挑战。这叫事业共同体。

形态:命运共同体那什么叫命运共同体呢?把上面的问题改一下:降50%工资,你再从家里掏500万现金投进来,如果做成,拿5000%收益,你愿意接受挑战吗?如果这你也愿意,说明你敢于把自己的既得利益也赌进去。这时候,因为有了共同的不能失去的东西,你们就真正的同生共死,成为了命运共同体。

回到最开始的问题,李雷的老板其实是希望和他,从利益共同体,变为事业共同体。李雷如果同意,就表示:第一,他真的看好这个方向,而不是敷衍老板;第二,他愿意牺牲短期利益,换取有风险的、长期的更大利益。李雷如果不同意,就表示他希望和公司继续保持利益共同体的关系,他们彼此的期待,出现错位。员工和企业的问题,很多都是因为彼此对这三种关系的期待,出现了错位的问题:一方想共担风险,一方想稳定利益。

运用:如何选择合适的共同体呢?

哪种关系,是员工与企业之间的最佳关系呢?其实,没有所谓的“最佳关系”,这要看你所处的“企业生命周期”的阶段。

第一,创业期。创业充满了不确定性。这时应该和合伙人保持命运共同体的关系;和高管保持事业共同体的关系,和底层员工保持利益共同体的关系。如果成功,共同荣华富贵;如果失败,一起灰飞烟灭。你想从谷歌挖个技术高管,人家不愿投钱,不要股票,只要双倍年薪。千万别挖,因为他只想和你分利益,不愿和你做事业,更别说和你共命运。雷军创立小米时,拿出一套组合方案:第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分股票;第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的股票。你挑。这套方案,是重要地识别员工愿意和小米一起走多远的试金石。

第二,成熟期。成熟期的战略已经流程化,流程已经工具化。对大多数员工,甚至高管,只需要面向KPI的执行能力。所以,基于工资加奖金的“利益共同体”制度,是最主要的员工和企业的关系。

第三,转型期。转型期的企业面临巨大的战略不确定性。我们无法在过去的路上,走出新辉煌,公司需要敢于冒险的员工开疆拓土。这时候,公司应该和转型团队重新建立事业共同体关系,对于核心带头人,建立命运共同体关系。

小结:认识三个共同体

三个共同体:给你涨50%工资,你愿意干吗?这是利益共同体。给你降50%工资,如果做成,拿500%收益,你愿意干吗?这是事业共同体。给你降50%工资,另外请你掏500万投资,如果做成,拿5000%收益,你愿意干吗?这是命运共同体。在创业期、成熟期、转型期,企业应该和员工保持不同的共同体关系。

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